 2. 戴爾電腦 (http://www.dell.com/)
戴爾電腦的線上商店，打破了自八０年代個人電腦產業誕生以來，所有的行銷手法、流通模式，與既定觀念。當傳統的電腦通路均墨守成規地遵循著工廠製造，流通業者、經銷商、電腦店分層負責進行銷售的同時，戴爾電腦徹底將此定律脫胎換骨，重新打造了一個成功的商業模式。其獨特風格在於完全透過網路郵購及電話中心，來進行接單及生產的工作。這個後來被各大廠商紛紛效仿的接單後生產模式(built to order; BTO)，有效率地去除流通業者及零售商的中間利潤，使得戴爾的庫存成本，即使控制在接近零的水平，依然可保持高效率的運作。
1997年12月左右，掛著DELL商標的桌上型電腦的出貨量，首度達到全球第二位；市場佔有率猛然竄升至9.7%；與其它透過傳統流通管道銷售的電腦業者相較，在價格競爭性方面，便宜了將近10-15%之多。
這一切都得歸功於戴爾充分瞭解到網際網路的利基，並比其它同業更早一步充分地善用線上銷售無遠弗屆的強大功能。自從1996年7月，戴爾開始在自家的網路上，根據客戶所開的規格接單以降，短短半年之內，每天透過網際網路賣出一百萬美金的電腦及其相關周邊。更精彩的是，在接下來不到幾個月間，營業額便迅速地以倍數成長。在1997年聖誕採購旺季期間，戴爾更創下了單日業績六百萬美金之不可思議數字。
戴爾的網站不單單只是賣電腦，舉凡技術支援及訂單狀況查詢、軟體的下載，皆完備地透過同一網址，提供24小時全功能的服務。利用網際網路，目前戴爾每週大約可處理十二萬件的技術支援工作。
在該公司銷售比例方面，企業用戶及一般個人消費者分別佔了訂單數目的90%及10%。但是線上銷售的客戶組成，則恰恰相反。戴爾的總營收中，幾乎有九成是來自於中小企業及消費者。至於大客戶們，則因為知道可經由網站收集產品資料、查詢訂單進度，老早就已是戴爾網站的常客。
戴爾的網站對於大客戶來說，已經超越了單純的採購及客戶服務這兩個層次。特別為購買數量龐大企業所設計的『優先網頁』，讓這些大型買主，可方便地從他們自己的企業內部網路(Intranet)，直接下單給戴爾。使用這個優先網頁除可獲得單點訂購的便利，及密碼認證的安全性之外；更享有特別折扣及訂製特殊規格的好處。全美第二大電話公司MCI( http://www.wcom.com/home.shtml )，便拜此服務所賜，全面降低了15%的電腦採購費用。MCI原本是向四家電腦公司、分處於十六個不同地方的經銷商，分別購買資訊設備。自從與戴爾共同制訂雙方的線上銷售協議以來，電腦的採購作業便可一貫化。集中採購策略使得向單一供應商購買量大增，連帶也爭取到更大的價格折扣。不但如此，採購周期更從原本的四到六週，壓縮到二十四小時以內。
堪稱是線上銷售模範生的戴爾，受益於網際網路尚不止於為人稱道的電腦銷售而已。在內部管理，亦可收到錦上添花之效果。
- 技術支援合理化
運用網際網路，戴爾每年可節省數百萬美元花在基本客戶服務及技術支援的費用。此統計數字並不空穴來風，而是真正的有憑有據。將之細分，大致如下：
( I ) 為了關心訂單處理狀況，每個星期大約有兩萬個顧客進入戴爾的網站，詢問有關組裝及出貨的進度。如果沒有網際網路，這些查詢勢必會直接打到戴爾的免付費電話中心。以每通電話三至五美元計算，兩萬通的十分之一也有兩千通之多。乘以其費用，每週需六千至一萬美元。
( II ) 每個星期有三萬個人次，從戴爾的網站下載軟體。如循傳統的人工郵寄方式處理，光是郵資一項，每週便要吃掉十五萬美元。且效率方面也無法與電腦比擬。
( III ) 如果工程師是直接以電話回應客戶的問題；或者進行技術方面的支援，戴爾每次的支出大約是十五美元左右。而類似這樣的要求，每星期有三、四萬件左右。如此的數目中的2-3%，假設是以『真人』來處理的話，每星期便產生至少九千至一萬八美元的額外費用。而且請注意，這僅僅是所有支援數量的2-3%。
- 客戶關係緊密化
對於戴爾來說，網路化最期待的效果便是強化自身與客戶之間的關係。總歸一句話，便是建立一對一客戶服務的大同世界。
未來願景：戴爾希望公元兩千年來臨時，其全系列的商業活動(販賣、服務、支援)，皆以網際網路來進行。
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